作为四川国企改革三年行动的“第一战役”，蜀道集团通过重组整合原四川交投集团、四川铁投集团，于2021年5月挂牌成立，整合后综合实力跃升省级交通企业前列。此次整合在行业，引起了热烈讨论。其实，此次四川交投、四川铁投的整合并非行业新鲜事，在“十二五”“十三五”时期，甚至更早，山东、浙江、江苏、广西等省份已开始了地方交投、铁投的重组整合。
地方交投、铁投的重组整合是区域国资国企改革的重要手段，亦是提升区域综合交通发展质量的重大举措。
然而，交通基础设施投资建设领域的重组整合动因是什么？重组整合实施原则和路径如何选择？重组后产业之间如何实现高效协同？如何确保整合后有效融合？这些问题都是地方交通投资建设企业实施整合前需要厘清的重点。
中大咨询已在《基于实践经验看区域国资如何推进战略性重组和专业化整合》文章中对区域国企重组整合的路径和要求进行了研究和论述，本文将从地方交通企业重组整合的动因、重组后协同、关键融合三个方面进行分析和介绍。
一、精简高效、良性运营：交投铁投合并的内在动因
1 保障建设资金
从行业特点来看，铁路投资金额高、运营收入较低，经营性现金流少；高速公路投资建设营业收入规模大、且稳定，盈利能力和现金流相对较好。“十四五”时期，仍然是交通基础设施建设的重要时期，通过两大企业合并，有助于提升企业的融资能力、平衡现金流，强化对项目建设资金的保障。
2 避免无序竞争
交投、铁投虽然核心主业分别是地方高速公路投资建设和铁路投资建设，但是为了稳定现金流、获得持续发展空间，均围绕基础设施投资建设产业链进行多元化发展，包括工程施工、地产开发、大宗贸易、产业链金融等，甚至参与到对方核心主业，即交投介入铁路投资建设、铁投介入高速公路投资建设。通过整合可以“合并同类项”，避免无序竞争，将分散的资源、技术、人才集中，提升企业整体实力。
3 经营集约高效
在完成资产整合后，在总部层面对相关业务部门和职能部门进行整合，推动组织机构精简，同时对岗位调整，以退休、竞聘等方式在人员层面进行优化，实现人力资源高效配置，人均产出、人均效能均能得到明显提升。
二、产业协同、释放潜能，企业价值倍增
交投、铁投重组整合不仅仅是为了做大规模、提升体量，也不仅仅是为了精简组织和人员、降低经营成本，更为重要的是通过横向打通不同基础设施的衔接障碍、纵向做透交通基础设施产业链上下游，实现多种交通运输方式便捷高效的互联互通，促进资源在不同业务主体之间共享流动，不同技术能力的相互带动与支持，实现业务融合发展、协同成长。
在协同路径和方式上，中大咨询立足理论研究及实践经验，梳理总结了以下六个方面，供参考。
1 高速公路、铁路线路与枢纽协同规划建设
高速公路、铁路在功能定位上，均是服务客货便捷、高效运输运转，同时，两者在运载量、运输效率、灵活性、经济性等方面又存在明显差异。
因此在公路、铁路规划建设中，企业可统筹考虑公路、铁路运输特点，提前介入线路规划、枢纽站场规划环节，发挥各自优势，实现多种交通工具的有效衔接；同时可将物流园区、物流基地等一并纳入规划当中，为进一步促进物流基础设施与交通基建的协同奠定基础。在建设实施时，充分考虑客货运转便捷性，通过站场的集中式布局、毗邻式布局，实现公路与铁路运输两个子系统的运输设备能力与站场服务能力相互配套和协同。
2 一体化统筹经营，放大资产价值
整合后，基础设施投资建设企业可联动铁路、公路的客货运网络，将不同的路产资源、不同的服务体系（如枢纽站场经营、高速公路服务区经营、物流园区/港经营等）一体化运作，围绕交通运输及生产生活需求，开发一站式旅游、多式联运、生鲜仓储、城市配送物流等产品与服务。
3 强化产业合作，盘活存量资产
对于地方铁投而言，铁路投资建设运营呈现封闭性强（以央企、地方政府和国有平台公司为参与主体），地方主导性不足（虽然呈现分类投资建设和分层管理趋势，但推进落地难度大、进度缓），产业带动效应有限等特征，因此存量资产沉淀资金金额较大、相关资产利用效率较低等问题。铁路投资建设和公路投资建设主体整合后，可利用公路及相关资源优势，如土地开发、物资商贸、物流运输、旅游开发等，与中国铁路集团进行业务合作，在“路地股权置换”改革中，争取更多话语权；同时，通过公路沿线土地、项目合作与铁路投资打捆，吸引民资接手，有效盘活存量铁路资产。
4 集中采购供应，形成物资贸易规模效应
交通基础设施投资建设企业，在项目建设过程中，对工程物资需求量大，为项目投资建设与物资贸易的业务协同发展提供了巨大的市场空间；同时，交通企业越来越重视运营服务，包括交通能源、服务区（尤其是超级服务区、特色服务区）运营、TOD项目经营等，将进一步带动能源采供、商品采购和商业配送业务的规模化发展。
5 立足场景的科技创新，赋能产业转型发展
交通基础设施投资建设企业在数字化管理、智慧交通基础设施建设、智慧高速运营、轨道电气控制和产业金融等业务为科技创新提供了丰富试验和应用场景；企业可通过持续完善系统集成、软件研制、平台运营、大数据分析等创新与应用能力，助力实现企业经营管理的可视化、分析判断的数字化和业务决策的智能化。
6 以产融结合为核心，助力产业拓展与成长
交通金融与交通基建和多元化产业有较多的协同基点，具体而言，可以从三个方面入手：通过资本运作，为集团融通项目建设资金、盘活存量资产；通过金融服务，赋能产业链上下游企业高质量发展；通过产业投资，强化主业优势、培育孵化新兴产业，助力交通集团构建更加合理完善的产业生态。
三、成功整合落地，把握三个关键融合
1 组织融合：形成集团合力，释放组织活力
重组整合之后，企业首先面临的问就是如何在组织架构和人员配置层面进行融合。在组织架构方面，应以重组为契机，以打造价值型和精干型总部为目标，突出战略引领、业务赋能、风险防控的核心定位，优化集团总部部门设置；同时推动业务主体的专业化、板块化战略重组，打造主业清晰、合作有序的业务架构。在人员配置方面，既要根据架构重组做好员工的合理分流，又要充分考虑员工感受，确保稳健和有序。
例如，浙江交投在2016年整合浙江铁投后，将高速公路投资建设部的投资和建设职能分拆为交通投资部（负责高速公路和轨道交通投资事务）和高速公路建设部，同时将原铁投的项目管理部更名轨道交通建设部，高速公路运营管理部更名为交通运营管理部（负责高速公路和轨道交通运营管理事务），形成投资、建设、运营专业化分工的职能管理格局；经过3年的整合与融合，2019年将以上四个部门进一步整合为两个部门：高速公路管理部、轨道交通管理部，实现了业务线条的集约化管理。2020年，浙江交投以金丽高速公司为主体，整合杭金衢分公司、金丽温公司运营力量，成立浙江交投高速公路运营管理有限公司，打造专业化运营管理公司，承接了占浙江交投总通行费47.1%的高速公路资产托管，进一步提升了业务集约化水平。蜀道集团2021年重组成立后，将地产开发、物流服务、交通服务、金融与投资等业务主体进行战略整合，相继成立蜀道城乡投资集团、蜀道交通服务集团、蜀道物流集团、蜀道资本控股集团等专业化二级集团。
2 管理融合：重塑管理体系，构建高效运作机制
如何破除原交投、铁投管理体系差异带来的运行障碍，建立统一有效的管理体系，将是直接影响重组整合运营效率的重要课题。第一需要考虑的是如何实现管理的融合，减少重组之前，双方在决策流程、薪酬激励、目标考核之间的差异。其次，业务的重组后，业务边界、功能定位也发生了变化，需充分考虑不同业务主体之间的差异性，采取灵活化、针对性的管控模式。再次，通过完善内部市场交易机制、给予协同贡献激励、强化总部统筹协调，确保产业协同走深走实。
例如，蜀道集团在重组成立后，即刻在投资管理、人力资源管理、“三重一大”等领域进行了制度修编，逐步形成统一的管理体系。浙江交投2016年重组后，率先完成集团管控体系整合，5个月内完成全部同类业务整合工作；并选择4家经营性公司作为试点，开展“一企一策”经营机制。山东高速强化内部资源协同共享，以国际承包工程为突破口，带动规划设计、监理咨询、物资建材等相关产业，在国际市场拓展方面取得良好成效。
3 文化融合：构建共同价值体系，汇聚发展势能
铁路投资企业的文化基因里更加突出项目投资建设，往往“高举高打”的做法比较明显；而公路投资建设企业在项目建设的同时，对相关资产的运营、对资源的精细化经营同样重视。加之，企业之间在历史沉淀、文化传承、领导人风格的差异，也会导致价值观念和行为方式的不同，因此通过文化的融合，实现对新愿景、新理念、新身份的价值认同是决定交投、铁投整合成效的关键。
例如，浙江交投围绕交投与铁投的重组整合背景，深入调研、充分吸收原有文化成果，制定下发《企业文化建设纲要》，确立了由核心价值理念、企业和员工行为规范、形象标识三大部分、九大要素构成的企业文化体系，推动“同责同心同创”的“三同”文化落地融合。蜀道集团成立后4个月，即开展了企业文化建设项目，做好文化整合和融合工作，柔性化解文化冲突带来的负面影响，助力实现１+１＞２的融合式聚变效应。山东高速在完成齐鲁交通整合后，于2021年开展了企业文化融合提升项目。