从企业的战略出发，人力资源规划要回答三个层面的问题：第一层级：人力资源如何支撑企业战略？一般而言，企业的人力资源应从人才队伍和职能管理两个层面实现对企业战略的支撑，即对应的要回答“需要什么样的人？需要多少人？如何储备与培养？”和“支撑企业战略，人力资源管理应包括哪些功能？”两类问题。第二层级：人力资源管理平台如何建设？这是第一层级问题的具体实现方式，既涉及企业对人力资源管理的定位，也涉及企业对人力资源管理模式选择，还与相关的职责分工相联系，如人力资源管理部门与用人部门的职责分工、人力资源管理部门的内部分工。第三层级：企业的人力资源管理有效吗？企业在发展变化，所需的人力资源管理也需要随之而变，因此企业需要时时检验人力资源管理的有效性，以不断增强人力资源管理的价值创造能力，达到企业战略与人力资源战略相互促进的理想状态。

图1 企业人力资源管理与企业战略的关系

回答以上问题，企业的人力资源规划将输出四个层面的内容：第一层：人力资源结构规划（即定岗），核心工作是依据行业特点、企业规模、未来重点发展的业务及业务模式，对人力资源进行分层分类，设计和定义企业的职类职种职层及其各自功能、职责及权限等，理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。第二层：人力资源数量规划（即定编），核心是确定未来企业各级组织的人力资源编制（数量）及各职类职种人员配比关系或比例，进而明确人力资源供需计划。第三层：人力资源素质规划，即设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等。第四层：人力资源功能规划，即明确人力资源管理各功能模块应如何优化，以支撑企业的战略目标。

尽管人力资源规划以承接企业战略为核心，但在实践中，也需要兼顾规划的有效性与可操作性。换句话说，在根据战略框定企业的总体用人需求上，还需要兼顾市场的供给状况及内部实际的人员基础，即综合使用“战略-战术-操作”三个层次的基本方法，落实人力资源规划。战略层次，即自上而下的公司级人力资源规划，核心是进行宏观定编，即确定公司战略所需的整体员工数量与质量；战术层次，即水平对标的职能/区域层次的人力资源规划，通过对标内外部业务或商业模式相似的先进公司或业务单元，确定某些职能、区域的人员数量；操作层次，即自下而上的岗位群体/单元层次的人力资源规划，主要通过岗位分析、工作活动分析、工作量分析、胜任度分析等，确定岗位群体所需的员工数量。

图2 人力资源规划的三个层次基本方法

基于以上的基本方法，企业需要遵循以下四个步骤，以落实人力资源规划：

步骤一：人力资源状态分析。这一分析包括两个层面，一是员工队伍状态分析，包括员工的数量与结构分析，以及员工的能力差距评估，二是人力资源管理的状况判断。其中，关于员工数量与结构的分析，不仅仅是时间截面上的员工数量，以及员工队伍的年龄、司龄、能力、层级等结构状态的描述，更重要的是找出驱动企业人员变动的因素，尤其是影响招聘、晋升、退出的关键因素，以构建员工队伍的变动模型。如图3例子所示，影响该企业离职率降低的关键因素在于上级的稳定以及对员工自身的非直接薪酬激励。

图3 某企业影响离职率的因素

其次，对员工能力差距的评估，关键是确定岗位的关键能力指标，构建能力素质模型。由于现实中没有两家一模一样的企业，能力素质模型也没有通用所有企业的版本，往往是在选择相对合适的通用模型基础上结合企业实际进行必要的改造。通常的做法是根据企业发展战略，分析确定达成企业未来成功的必要能力项，将这些能力项分解落到对各类岗位的要求，形成合适的能力素质模型。

图4 能力素质模型构建示例

再者，对人力资源管理状况的判断可从招聘与配置、薪酬绩效、人才培养等人力资源管理模块出发，也可结合企业实际，从职责分工、流程与效率、付薪模式、信息与知识传递等维度出发，发现企业人力资源管理现状的特点、可取之处及核心问题。如职责分工是遵循“指令与控制”管理理念下的等级分明、责任清晰，还是更强调协商与协作；流程与效率表现出更多的“灵活性”，即一事一议特征和个人判断，还是更重视规范性，非常固化，不可逾越；付薪模式是否体现了内外部公平，是否达到期待的激励效果，是否有助于识别业绩优异者；等等。

步骤二：确定人力资源队伍建设目标。企业在发展变化，相应的对人力资源的需求也会产生变化，因此在确定人力资源状态的基础上，还需要基于企业战略目标，确定人力资源队伍建设目标。其中，关键是建立战略驱动的人力资源数量与素质需求模型，即宏观定编模型，典型的分析工具是“企业业绩驱动模型”，其构建思路如下：

图5 “企业业绩驱动模型”下的宏观定编思路

在自上而下的公司级人力资源宏观定编基础上，还需要结合市场状况及自身实际进行目标调整，以保障目标的可行性。

步骤三：明确需求差距，制定人力资源发展规划。基于现实与目标的差距，企业便可制定人力资源发展规划。其中，关键点是数量规划，包括基于数量差距和能力素质差距形成的人员补充或减少机制。

图6 基于供需平衡的人力资源数量规划逻辑

需要注意的是，在我国产业快速发展变化的情形下，企业往往面临着难以从外部补充合适人才而内部员工不匹配的结构性人才短缺状态，这时便触发了进一步的人力资源开发与管理策略升级，如高层次人才难以从外部得到补充时的人才开发与培养策略，这便衍生出人才梯队与人才培养体系建设的人力资源管理功能优化需求。

图7 企业战略导向的人力资源管理优化规划示例

步骤四：制定规划落实的计划及监控措施。落实人力资源规划，需要关注两个核心，一是分工，二是衡量指标。在分工上，要注意人力资源规划的落地不是人力资源管理部门一家的事情，需要全企业各单元的通力合作，需要各级管理者的深度参与。

图8 人力资源规划落地的分工示例

在衡量指标上，合适的指标是驱动人力资源规划落地以及企业整体人力资源管理提升的关键，因此指标应是来自关键成功要素的提炼，而人力资源领域的关键成功要素还应是对上一层次业务增长与企业发展的有效支撑。如企业战略明确要提升生产率，在人力资源层面的衡量指标则可以是基于EVA（经济增加值）的劳动生产率。

图9 人力资源规划落地的衡量指标示例

人力资源规划上承企业战略，下连人力资源管理，决定各人力资源职能管理活动的方向，支撑企业实施人才储备与人才培养，满足企业成长与发展需要。但在现实中，企业常常会陷入“就问题讨论问题”的窘境，聚焦于解决当前的人力问题，而忽视人力资源与整体战略的衔接，忽视人力资源与未来发展的匹配。中大咨询认为，改变该状态的关键需要企业领导者有战略人力资源思维，要像思考企业战略一样思考人力资源战略，将人力资源规划当作一项顶层设计去实施，让人力资源真正成为企业发展的重要动能。