正确的管理就是正确的企业文化。

我们真正需要的文化是一种同时兼顾有效性、绩效、专业性和责任的文化，也是一种相互信任的文化，一个感知的集合。

管理有效性的标准模式其实已经涵盖了绝大部分管理精髓。不仅能保证企业正常运转，而且能在组织内部创造人性化的工作和生活的价值，这些都已经包括在标准模式的基本原则、任务内容和机制工具中。至于剩下的责任问题，我们以后再讨论。

除这些之外，关于企业文化还另有几个重点问题：第一个重点是从新自由主义和股东价值论中衍生出来的“价值侵蚀”；第二个重点是统一的管理思想，第三个重点是人事决策，第四个重点是几个开放性的激励问题，第五个重点是在“经营使命”中已经提过的意义问题，这个也许才是真正的核心所在。今天我们先谈一谈企业文化变革的问题。

1.企业文化变革

要想从真正意义上深入、持久、迅速地变革企业文化，有两条路可走：第一条路就是遭遇危机，第二条路是核心职位上的人事决策。其目的在于对组织中的人进行合理配置，使他们坐在最合适的位置上。

除了这两种途径外，任何其他选项都是有待商榷的。文化变革有关的绝大部分项目和计划都只停留在表面，文化的根基没有任何改变。而且这些项目和计划需要花费很长时间，久而久之动力和公信力也渐渐消失。

今天各种各样的文化变革项目被制定出来，它们几乎已经成了每个企业必不可少的一个组成部分。在这里，我并不是说，它们全部都是没有意义的（虽然大部分的确如此），只不过与其说它们是严格的管理发展，倒不如说它们应当属于维持和延续管理的范畴。

此外，危机的影响就不需要再过多强调了，这一点也不应当忽视。大多数主管和经理都对危机存在一种恐惧心理，他们害怕被卷入危机，甚至连公开提到危机也不愿意，因此美化和粉饰是最常见的做法。殊不知如果善加利用，危机恰恰能变成巨大的机遇。

20世纪80年代末，奥地利的国有企业乃至整个国家陷入危机，当时的国有企业董事会主席在一次混乱的职工大会上对着镜头直言不讳：企业破产了！从那开始，严格意义上的改革，也意味着文化上的冲击（文化休克），拉开了序幕。

这场危机促使了核心职位上的人事流动，当然其实现方式具有相当大的风险性：企业必须从外部引进大量人员，这些人他们原本并不认识，因而也无法判断他们的行为。

幸运的是，彼得·德鲁克用本文开头的那句口号，为我们指明了通往正确看待文化问题的道路：“不要改变文化，应当利用它！”认清你的优势加以利用；不为文化做无畏的担心，而是集中力量寻找你在哪些地方能做得比竞争对手更好；之后保证你的下属能不被打扰，心无旁骛地工作。这就是在接下来对刚才提到的那几个重点的讨论中我所要坚持的态度和立场。

2.价值观

说到价值观，我们很有必要说一下新自由主义带来的灾难性后果。在过去十年里，它导致对历史影响深远且充满危险的社会价值观变革。新自由主义造成了整个社会的经济化，却是经济化的原始形式，即一切都从金钱的角度出发，用钱衡量和评价一切事物。

在这种“金钱驱动”的大背景下，很多以前完全没有机会出现在高层管理者位置上的人却攀上了企业权力的顶峰，他们不是商业人士，只是投机、吹牛、虚张声势，甚至在一定程度上是犯罪。以最快的方式赚钱是最高的价值标准，由此滋生了道德上的腐化堕落和投机心理，其他的价值观遭到了压制。虽然这种情况得到了一定程度的修正，但是我们离正常运转的经济和社会的价值观还有很远的距离。

对于企业而言，必须用健康的价值观取代股东价值论，也就是说，企业奉行的最高价值标准必须是生存能力和经营活动的可持续性。因此处于核心的应当是顾客而不是股东。我一再强调，谁能让顾客满意，他的股东也会跟着满意。颠倒过来则不可能。

工作岗位不应当是最高目标。如果为了更好地满足顾客需要雇用更多员工，那工作岗位自然而然就增加了；反之如果需要的员工减少了，工作岗位也必然跟着减少。什么也不能阻止企业保持竞争力的努力，但它们究竟是否有竞争力，只能由顾客来决定。

涉及管理者，他们必须以为企业服务作为自己的最高价值理念。把个人利益置于首位的人，要怎么花他们自己的钱是个人的事，但是不要糟蹋别人的钱。个人崇拜和损公肥私的做法将严重毁坏其他人的积极主动性，因此必须杜绝。从这种意义上来说，寻求管理者义务和责任，新的解决办法是很有必要的。

生活的最高目标不是金钱，而是找寻各自的生存意义，诸如同情心、社会团结这样的人类价值也包含在生存意义之中。人如果失去了生存的理由，那么既不会有主动性，也创造不出成果，最终连社会也跟着消亡。

3.管理思想的统一性

有些人认为共同的价值观是企业文化最重要的因素。的确，共同的价值观非常重要，但是我个人认为与之相比另外一个因素——管理思想的统一性，更应该排在价值观前面。

之所以这么做，并不是因为孰优孰劣，而是因为在绝大多数组织中第二个因素不仅完全被忽视，而且有很多企业甚至故意反其道而行之，它们以为这是专业和进步的表现，对企业文化的贡献也更大。但实际上这样做是正确有效的企业文化产生的最大阻力。

这些企业通过“肢解”管理教育培训忽视或有意破坏管理、思想、学说的统一性。它们这样做的目的很正大光明，即为了服务于多样性和开放性。这种想法大错特错，是对错误地点运用的多样性，对错误对象实施的开放性。

在这一点上绝不能盲从教条。每个机构都要时时自查，其所遵循的管理思想是否正确？有没有更新更好的选择？别人是怎么做的？竞争对手呢？管理学界有什么新进展？还有哪些其他的方法可以使用？必要时有哪些应急措施？等等。

统一这些思想认识，是人事部门、管理层、培训部门的专业人士所要解决的基本任务。不可取的做法是让每位管理者从一长串“食谱”挑选喜欢的材料拼凑出一张自己的“菜单”。如果每个人对管理都有不同的理解，那么组织将无法正常运转下去。

相当数量的员工从来没有接受过管理方面的培训，因为他们觉得自己用不到这些知识，这种想法本身就是错误的。另外一部分虽然接受过培训，但都是不好的、不足的甚至是不正确的培训。

只有很少企业意识到，所有员工，无论出于什么职位、履行怎样的职能，都应当对管理具有同样的认识，只有这样才能确保企业强健，经受得住考验，运转正常，企业的效益和绩效也因此得到保证。更为重要的是，唯有如此在面临危机或机遇等特殊情况时，企业才能迅速、正确、同心协力地做出应对。

对于企业文化来说，统一的管理思想和共同的价值观同样重要，并且它恰好是价值传播的最重要途径之一。但是还要再强调一遍，统一的管理思想不只是一个文化问题，因此也并不像一些股东价值论的信徒说的那样只和企业的软环境有关，它是企业正常运转不可缺少的前提条件。

4.人事决策：最强有力的信号

人事决策是最重要的一类决策。基本上来说，对大型组织的高级管理层进行引导和监控的最终实现方式只能是财务与人事。

我要特别强调的一点是：由于高层人事决策具有极强的信号作用，因此它绝不属于人事部门的职权范围，即使是专门管理人事事务的董事也无法对此负责。这个决策应当由整个董事会集体做出，董事会主席应当亲自过问，保证决策的质量。

人事决策的整个范畴——人员甄选、晋升、调职、降职和免职，几乎囊括了所有企业内部以及对企业来说重要的环节。而在管理相关教育培训、企业文化及其变革计划项目甚至文献著作中很少涉及这个主题，这种情况实在让人匪夷所思。

1）人事决策决定了一个企业的绩效潜能。

2）人事决策是企业文化的枢纽和核心所在。无论企业推行何种企业文化政策或企业文化改革项目，如果它们与人事决策之间存在分歧，人们遵循的仍然是人事决策发出的信号；如果两者相互矛盾对立，那么即使再好再完善的计划项目也起不了任何作用，甚至很有可能遭受到最大程度的冷嘲热讽。

3）人事决策有很大的风险性。首先，一旦决策错误就很难改正，并且影响是长期的。特别是涉及企业高级管理层、核心业务领域和子公司中的关键职位时，尤其如此。其次，人事决策带有很强的信号作用。其他错误决策或许还可能避开大部分人的视线被悄悄掩盖，但是人事决策无法这样秘密进行，每个人都能明明白白地看到发生了怎样的变动。

4）谁要是在人事决策方面犯了错，不论他之前成功地解决过多少问题，其声誉都会遭受严重损害，随时承受着丧失威信、能力受到质疑的风险。

在所有的人事决策中，正确决策至多只占三分之一。正确决策能够让人们在多年之后做出这样的评价：“他是这个位置的合适人选。”中间的三分之一是人们可以忍受的，剩下的三分之一则完全是错误的决策了。再也没有其他任何环节会呈现出如此大的成功率和失败率了。

5.激励问题

一个组织的文化必须要能突破常规的关于激励的教条。

词汇表中对“激励”的解释是“确定动机”。

激励被理解成为带来快乐和乐趣、制造快感和刺激的东西。这种解释在日常生活中或许还是可以接受的，一旦涉及管理和领导，就完全站不住脚了。因此，和流行的观点相反，我始终坚持认为不要轻易抛弃“责任”“意愿”这些概念，而对这些概念的研究几乎从来没有开始过。

遇到好年景时，一切都相对顺利，这个时候常规的激励或许足够。但是如果碰到艰难时期，这才是真正需要激励的时候，常规激励就远远不够用了。

对于“激励”这个词的肤浅理解，特别是那种认为人首先必须被激励，然后才有所行动的观点，我并不认同。大多时候，人们之所以采取这样那样的行动，是因为他们的责任，或者更进一步，他们有义务这么做。至于这种义务和情感情绪有多大联系，在这一点上无关紧要。

现在我们来看另外一个因素——意愿。人是有意愿的，人做的许多事情是因为他“想要”这么做，与是否受到激励没有关系。体育上也是同样的道理。有激励才训练的人几乎不可能取得成绩。

另外还有两个行为动机也鲜有人提及。这里我要提醒大家注意的是琳达·彼兹曼的观点：①能在很大程度上决定人行为的习惯；②其他人的行为取向——许多人做出某种行动不是因为受到了何种激励，而仅仅因为别人都这么做。

1) 不要依赖激励

我建议，应当把“不要依赖激励”的思路引入企业文化之中。必须消除那种过时的观念，即必须有一个人——老板或者其他什么人，负责激励其他人。

即使这种观念是可以接受的，也只是针对普通人而言，对管理者来说肯定不适用。管理者必须走得比普通人更快一步，即实现从被激励到自我激励的跨越。谁要是抱着等待被激励的想法，那他永远也做不出多大成绩。这种人不是独立的，一辈子都是被领导者，哪怕他在偶然或幸运的情况下或者由于错误的人事决策担任了较高的职位，他本质上也只能算是个“仆人”。

我的建议是：不要依赖于别人的激励！要学会自我激励！

管理上真正的人文关怀和绩效导向要求管理者不仅要学会自我激励，而且要把尽可能多的员工，特别是他直接管理的那些员工，指引到这条道路上，让他们也有能力实现自我激励。

2) 信任：比激励更重要

信任远远比激励更重要。没有相互信任做根基，则不会出现所谓的企业文化。效能和绩效的取得也直接依赖于相互信任。

信任不等同于激励，也不会取代激励，相反，它是激励实现的前提。有了这个前提，基本上用不着激励，人们也能发挥主观能动性。此时实施激励，效果就能长久地保持下去，不轻易消失。

在现实生活中，很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化推进项目却无法实现预期的效果，有的甚至呈现出负面效果。出现这种情况的原因恰恰就在于信任缺失。企业实施这些计划和项目的起点往往是在业绩出现下滑时，或者追求更大的业绩表现时，它们几乎从来没有预先考证一下自身的信任基础是否牢靠，哪怕对此稍作考虑也做不到。如果能建立起相对稳定的信任基础，那么它们根本不需要花心思设计那么多激励的计划和项目。

所有倡导人权平等的理性管理，特别是那些运转良好的管理，都会把相互信任作为基石。重视信任，并不是要求我们从现在开始大谈信任文化，真正需要做的是坚定持久地从自身做起，营造相互信赖的氛围，牢记那些习惯上被我们称为健全人格的信条——言行一致，重承守诺。

6.文化与意义

1) 意义：被忽略的精髓

在激励问题研究方面，奥地利著名心理学家、精神病学家维克多·弗兰克尔的理论堪称一枝独秀。我认为如果要研究激励问题，必须对弗兰克尔的作品有最基本的了解。

根据弗兰克尔的说法，简而言之，人受到“有意义”的激励，他把自己的理论及在此基础上构建的治疗法称为“意义治疗”（Logotherapy），他也被认为是维也纳第三精神治疗学派——意义治疗与存在主义分析的创始人。

弗兰克尔认为，人之所以能被激励，是因为“意义”或者对“意义的追求”。一个人如果找到了意义，或从其他东西中发现了意义，那他就有能力且准备好了创造最高水平的成就，同时也做好了牺牲和放弃的准备。

弗兰克尔探究的是人类生存最深入的根源，他把人看作一个整体，这一点并不是所有心理学研究方向都能做得到。如果对于担负着人员管理职责的管理者个人，特别是对于管理人员来说，弗兰克尔的整个学说体系都非常重要。

2）核心思想

弗兰克尔整个学说体系的核心思想：人是探求意义的个体。探求意义是人的根本动力。意义不能从别人处获得，也不能由别人代为寻找。每个人都必须寻找自己的意义。

对于每位管理者而言，不能阻挠一个人对意义的探求，并且竭力为别人探求意义的努力提供一切可能的便利条件，这或许要算是他们最神圣的一项责任了。而且我认为，为了能够真正做到激励，这是他们应当也是必须做的。而与此相关的其他一切激励手段都不能算是本质或核心，意义一旦缺失，这些手段就无法发挥作用。最糟糕的情况是，它们甚至都带上了恶意嘲弄的意味。

弗兰克尔想得更为深远。他告诉我们人能因为探求意义而受到激励，每个人都必须寻找自己的意义，不仅如此，他还认为每个人都能找到自己的意义，每个人的生活里都有存在的意义。

3） 自我实现：通过什么方式

弗兰克尔学说中最重大的意义之一即在于有力地提出这样一个观点：

人探求意义直至找到意义的整个过程都与自我超越紧密相连，意义的探求立足于人本身，又超出人本身，追求的是更远大、更重要的东西。

弗兰克尔的观点认为。在探求意义的过程中人是“忘我”的，他们投身于某项事业或工作中而不考虑个人利益。弗兰克尔曾把这种情况与眼睛的功能做过一个形象的类比：健康的眼睛“看”不到自身，一旦察觉到，则说明眼睛出了问题，也就是说，它的功能实现受到了阻碍。

我认为，真正当之无愧的管理者身上同样体现出这种“忘我”的精神状态。

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