引言
2022年6月全面推行、刚性执行的任期制和契约化的改革，距离2021年底完成70%的改革任务要求“余额”只有30多天。作为国企改革三年行动的“标志性改革动作”和三项制度改革的“牛鼻子”，各地已经基本完成了快速推进经理层成员任期制和契约化管理改革的过程，但是在改革中也遇到了很多新的难题和挑战，典型的比如“方案都写好了，但就是不敢签约、拖延签约、签了模板但具体目标尚在商榷”“契约目标科学性和挑战性不足”等等。
近日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发了《经理层成员任期制和契约化管理50个参考示例》，从任期管理、契约签订、目标设置、薪酬兑现、退出管理等五个方面提供了50个参考示例，详述了南方电网、中国一汽等中央企业在任期制契约化改革方面的经验、案例。
中大咨询综合对上述50个案例分析，基于我们在深圳、湖北等多地开展的契约化、任期制改革实践，总结认为本轮改革导向明确、要求清晰——任期制契约化改革是基于现代企业制度的经营责任制，“动真碰硬，务实求效”不是单纯推动“一书一协议”的重新签订，其核心是是差异化岗位管理、个性化绩效考核、强化刚性兑现，真正实现高级管理人员的能上能下、能进能出。
本文将重点从项目实践出发，遵循任期制、契约化改革落地“明权责、优绩效、重长期”的初心，以50个案例和中大咨询实操经历为切入点，对实践中遇到的七个关键问题进行分析梳理，以期能对正在加紧推进改革的企业伙伴有所助益。
一、【治理篇】一看二调三改四定
问题一：法人治理、改革对象权责不清晰怎么办？
国务院改革领导小组明确提出现在改革中依然存在分管财务、经营、研发等不同业务的经理层成员岗位职责、任职条件无明显区别，经理层成员岗位合同高度重叠的问题。所以推行任期制契约化首先会遇到对象不明确、权责难界定的困难纵然是老生常谈，却依然是改革落地首先关注的内容。具体表现形式多样，包括“有机制，无人员；有分工、不分岗；有事项，无责任；有责任，无权限”。企业内部权责关系的不稳定与改革要求的“以固定任期和契约关系为基础”形成矛盾。
中大咨询实践经验
项目实践中，推动国有企业经营层管理加快从传统的“身份管理”向市场化“岗位管理”的转变，通过“一看治理、二调架构、三改清单、四定岗责”来抓住核心矛盾，明晰权责是任期制和契约化项目落地中最关键的基础。
一是遵循国有企业党委（党组）把方向、管大局、保落实，董事会定战略、作决策、防风险；经理层谋经营、抓落实、强管理的政策要求，摸清企业治理结构现状，调整优化治理架构。
二是对《党委前置决策清单》、《国有股东授权清单》、《董事会决策事项清单》、《经理层经营权限清单》、《公司章程》、四会一层（股东会、党委会、董事会、监事会、经营管理层）议事规则进行梳理。
三是聚焦企业人财物关键事项，包括贯彻党中央、国务院和省委省政府决策部署的重大举措战略、投资管理、资产管理、经营计划、资本运营、人事、薪酬、绩效、长效激励、资金等关键事项，形成《四会一层关键权责清单》。
四是理顺权责基础后，结合企业战略、组织分工，明确推行任期制契约化岗位的权限、责任、上岗标准，写岗位说明书。
【央企50个案例摘选】
南方电网以岗位说明书为基础，规范岗位聘任协议。采用“N+X”（N为一致性要求，X为鉴别性要求，按业务领域、目标及难点确定）的方式编制岗位说明书经理层成员按照“一人一岗”“一岗一表”的原则签订了差异化的岗位聘任协议，明确任职期限，细化岗位分工，明确考核指标，让每位经理层成员明白“能干多久”“要干什么”“干好干坏不一样”。
【中大咨询实践案例】
某上市公司在推行任期制和契约化之前已经有了相对明确的分工与岗位设置，但是依然存在权责边界较为模糊，固定契约和任期签订基础不牢固的问题。
中大咨询项目组一是重点抓住投融资、人事干部任免、薪酬绩效等关键事项进行四会一层权责清单梳理优化，并提出结合现行业务发展建议调整的权限；二是在现有岗位分工及职责的基础上，针对总经理、多位副总、投资总监、风控总监等岗位就人、财、物岗位权限进一步细分，对战略管理、经营管理、财务管理、业务管理责任进一步细化后明确了此次推行任期至和契约化人员的权责，为该企业后续战略目标的分解奠定了良好的基础。
二、【契约篇】一人一岗、一岗一表、主体一致
问题二：集团型企业内部兼岗人员的契约怎么签？
改革落地过程中，企业不同发展阶段会出现“上兼下、同级兼岗”人员怎么签订契约的问题。实践中既不可忽略签约主体角色多元化的问题，也不可机械的执行“岗位管理”。
中大咨询实践经验
按照“一人一岗、一岗一表”原则，重点突破角色多元化导致的契约管理多元化问题。归纳来看：以岗位约定的权责为核心、与所在治理主体签订契约、在所在治理主体刚性兑付及退出。一是“上兼下”在上级治理主体的签约内容中要体现下一级治理主体中的表现，逐级退出，在上级治理主体兑付；二是同级兼岗由上级管理主体统一指导，差异化签约，分别退出，按权重兑付。
问题三：集团型企业内部契约周期与任期如何匹配？
改革落地过程中，由于签约双方在不同治理主体中任职，通常到这样一些问题：“董事会任期到第二年结束，经理层的聘书，应该是签一年，还是签三年？集团统一推行任期制和契约化，各家子公司的签订的契约任期是统一还是差异化？经理层任期年中到期，契约化文件是签到六月还是按自然年考核目标签订？集团经营层兼任子公司经营层，但任期不一致怎么办？”
四会一层权责清单及岗位说明书确实能够形成明确的权责关系，但实践中母子公司纵向兼岗、子公司经营层间横向兼岗叠加不同公司间治理层任期就会对改革落地形成一定阻碍。
中大咨询实践经验
按照“主体一致”原则，按照“同级治理层任期同步，目标同步”的方式重点突破同一管理体系内，不同治理主体任期不一致的问题。政策文件中对任期的规定为“经理层成员的任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般为两到三年，可以根据实际情况适当延长”。遇到“董事会任期到第二年结束，经理层的聘书，应该是签一年，还是签三年？”的问题时，中大咨询建议：经理层任期优先和本企业的董事会保持同步，若实在不能同步的，签约的周期不同步，但是任期目标管理同步。即任期内一般应保持经理层成员岗位稳定，如发生变动，新聘任的经理层成员应当重新签订聘任协议和业绩目标责任书，原则上考核内容、指标和目标值等不作调整。
【中大咨询实践案例】
某集团公司董事会任期至2024年，故总体推行任期制契约化的要求至2024年12月31日，与集团董事会任期制保持一致；但是在上市子公司A本届董事会任期至2023年5月，故经理层任期为2021年1月至2023年12月。在任期设计上，原则上整体一致的前提下，根据各子公司任期差异化实际差异化设计及签约。
三、【目标篇】战略先行、问题导向、差异化分解
问题四：改革时间紧，但企业目标还尚未签订怎么办？
国务院改革领导小组指出目前改革当中存在“经营业绩责任书中指标大而化之、针对性不强甚至趋同的问题。”具体表现为“指标未根据岗位差异化，企业‘大指标’代替个人‘小指标’，关键考核指标权重低”等问题。任期制和契约化作为现代经营责任制，其核心在于明确基于战略导向的目标，更好的发挥绩效指挥棒的作用。中大咨询对已经签约、已签约未明确指标、未签约的合作企业进行回访发现，绩效目标值的最后确定依然是签约的关键。
中大咨询实践经验
中大咨询在实践中总结出“战略先行”的原则。优绩效是此次改革的核心，但绩效管理不是绩效考试，随着社会环境和竞争环境的愈加复杂化和多元化，精准的KPI指标所依循的还原论俞发难以适应环境变化的需求，考什么就变得更为重要。任期制和契约化是相较于年度绩效考核更为中长期的绩效管理手段，设定绩效考核目标之前首先梳理未来三年的战略。在实践紧迫的任务要求下，应明确牵头部门，通过战略研讨、几上几下的方式快速在经营层任期制和契约化的战略目标共识，明确未来三年甚至更长时间的战略目标。
一是高层战略研讨快速达成一致。大湾区某企业在推行任期制和契约化的过程中，时间紧、任务重，战略目标尚未形成一致的意见。中大咨询通过为期三天的“战略工作坊”召开，管理层就未来三年任期的战略进行充分研讨并达成战略共识，后期配套中大咨询丰富的任期制和契约化推进经验，快速实现了任期的签订。
二是针对不同定位的子公司，中大咨询建议年度盈利贡献、销售贡献、生产贡献、研发贡献、股权管理五个维度选取经营类专用指标；任期由经营类指标与长期战略类指标两部分组成，针对性完成战略任务的落地。
【央企50个案例摘选】
中国一汽聚焦价值导向、突出重点，“一人一策”差异化设计指标。一是自上而下逐级分解压力传导，先定企业再定个人，明确6-8个核心关键指标，分解至不同岗位；二是规范指标结构及权重，突出重点。经营性指标原则上共担，权重一般不高于30%；个性化指标差异化设计，3-5个，单项指标权重不低于10%。三是逐个明确考核指标，“一岗一协议”。如财务副总以净资产收益率、市值提升率、新车型成本达标率、开源节流总额等财务指标为主；研发副总以产品项目节点目标达成率、自主研发能力建设节点目标达成率、铲平竞争力提升目标达成率、专利申报总数/发明专利数、研发项目投资优化比例、平台模块通用化率等研发指标为主。
问题五：改革重长期，年度/任期目标如何设定及分解？
此次改革更加关注长效高质量发展。在执行任期制契约化的过程中，问题导向的“市场历史双对标的牵引性目标确定及权责统一的差异化分解”是目标确定的关键。
一是市场历史双对标。中大咨询认为盲目的对标市场不是企业改进的最佳路径，在任期制和契约化项目的推进中，通常会更加考虑到企业与市场、历史的平衡，实现目标有挑战，但踮脚可达到。
【中大咨询实践案例 1】
某企业在推行任期制和契约化的过程中，管理层内部存在激进的全力市场对标及保守的维持历史增幅的两种观点，考核目标一直难以确定。项目组通过对企业行业环境的分析及对该企业历史发展情况的梳理发现，该企业处于行业市场25分位的规模及创利效果，但其人才效能已经接近市场50分位的状态。中大咨询认为，更高的创利目标该现阶段的人才基本可以支撑，同时需要再匹配相应的资源以及配套相应的激励和约束以支撑该企业实现跨越发展。故通过市场历史双对标为其设定了基础目标、奋斗目标、挑战目标，并在充分结合该企业特征的基础上，年度指标更侧重关注效益效率、任期指标关注可持续发展能力。
中大咨询问题导向指标筛选图
【中大咨询实践案例 2】
中部某省国资委分档设定指标的方式具有极强的牵引力，故将其案例摘出以供冲刺阶段企业参考。按照省出资企业发展与全省国民经济发展速度相适应、与在全省经济建设中重要地位作用相匹配、与做强做优做大要求相符合的原则，主导确定省出资企业经营业绩总体目标，战略导向的激励性目标设定操作方式如下：
【央企50个案例摘选】
中国一汽按高目标、高激励，低目标、强约束原则，科学合理设定挑战性指标，探索以竞标揭榜方式，精准识人用人。一是目标设定上“横向跑赢大市、纵向必须提高”，对成熟业务设定三档指标；二是高目标高薪酬，低目标低薪酬；三是聘任环节“先定目标再选人，先接目标再上岗”的“竞标揭榜”模式，市场化选聘，严格评价。
二是权责统一原则。在实践落地中，权责统一要加强差异化的指标分解。中大咨询遵循充分“承接战略、体现特色、市场对标、体现岗位、沟通调研”的方式分解指标。一是战略任务全员共担，岗位职责差异化分解到岗；二是根据岗位所明确的业务管理范围和管理权限范围对业务特征性指标和管理特征性指标目标差异化分解；三是年度充分体现岗位差异，任期充分体现战略目标的一致性。
【中大咨询实践案例 1】
大湾区某上市公司经营班子年度考核必选指标分位经济类和战略类指标，并结合实际情况分解到岗位。
【中大咨询实践案例 2】
中西部某国企经营成成员结合各岗位职责实际，差异化设定指标。
四、【激励篇】周期匹配、增量激励
问题六：如何运用任期激励？
按照有关规定，任期激励是此次任期制和契约化改革后签约对象重要的周期激励部分以调动经理层的积极性与创造力。但相关指引同样明确任期制契约化不能成为涨薪的依据。从各地实践来看，任期激励通常为年度薪酬的20%-30%。任期激励是从已经到手的年度薪酬（基本+绩效）的总额中切出一定比例作为激励，还是在基本绩效的目标年薪之外额外兑付也成为设计任期激励需要第一个考虑的问题。
中大咨询实践经验
从实践来看，两种情况都有可能的。但不论选用何种结构进行兑付，中大咨询认为“不得借机涨薪”是对总体执行任期制契约化的内部平衡的基本要求，但任期结构切分的核心是在满足基本要求前提下的“目标薪酬的总量、市场双平衡”。
一是总量平衡。任期制和契约化高管薪酬的兑付，应该是与经济效益挂钩，在薪酬总额范围内实现总量的平衡和内部的平衡，高管薪酬水平设计必须首先关注企业内部分配差异。
二是市场平衡。任期制和契约化改革是进一步推进国有企业市场化、高质量发展的关键举措，强调目标市场化对标。中大咨询在制定目标的过程中建议市场历史双对标，在薪酬兑付时，也建议充分参照同行业、同规模、同业绩、同岗位薪酬水平，在考虑企业性质的基础上进行差异化兑付设计。
【中大咨询实践案例】
中西部集团型国企重点子公司实行任期制、契约化的对象包括总经理、副总经理、总经理助理、首席信息官、首席技术官和投资总监。根据企业未来战略定位、功能性质的不同，综合运用挂钩法和市场对标法进行高管薪酬结构的设计，最终在设计过程当中，在目标业绩及薪酬进行市场对标后，结合历史情况，保证历史薪酬水平平稳的情况下，综合应用了目标薪酬结构拆分任期激励及额外增加任期激励的方式设计高管薪酬，实现了目标业绩、目标薪酬与政策要求的平衡。
问题七：如何运用中长期激励工具？
中长期激励工具箱不仅仅适用于任期制契约化签约的对象，也是此次国企改革增量改革，激发活力最应该重点考虑的部分。中大咨询在实践中，充分结合企业实际在中长期工具箱中筛选使用。中长期激励是企业调动活力的长期课题，也是中大咨询落地执行任期制和契约化项目过程中一直致力研究的关键内容。激励不是“撒胡椒面”，而是精准激励核心关键人才，鼓励业绩超额创造。故激励应该“专项转设”，“一企一策”甚至“一事一议”。充分保证挂钩业绩、约束共享、激励有效。
【中大咨询实践案例】
在大湾区某企业任期制和契约化推行时，中大咨询结合实际设计了基本年薪+绩效年薪+任期激励+中长期激励的薪酬结构。其中，中长期激励按“一企一策”形式差异化设计，按浮动薪酬大于70%的逻辑设计，按业绩和贡献取酬劳。
在该企业重点子公司当中，有一家科技型子公司明确满足《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资〔2016〕4号）实施激励的基本条件。与客户充分讨论后，建议现阶段该企业继续沿用超额利润分享的激励方式，未来达到股权激励实施条件后可尝试采用股权奖励、股权出售及岗位分红的多元化激励方式。
总结
距离完成70%的改革任务、完成任期制契约化改革的关键节点仅剩30余天，“明权责，优绩效，重长期，强激励”是未来三年改革高质量落地的核心，通过实践问题的总结分析，更有助于改革实践，而非“纸面改革”、“数字改革”。
中大咨询建议在开展三项制度改革和任期制契约化管理的同时，将理顺治理结构、优化管理契约、明确战略目标、匹配增量激励作为改革的必选动作，从改革的源头到长尾形成闭环的、符合市场竞争规律的现代化企业管理机制，真正释放国有企业的积极性与创造力。