2020年，国务院国资委启动国有重点企业对标世界一流管理提升行动，对加强管理体系和管理能力建设作出了部署安排。从对标的内容来看，涉及战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等各模块，可谓“百花齐放”。对标一流不仅仅是央企的事情，地方国企根据自身战略，找准关键要素，并且透过数据看业务本质，这是激励子公司经营班子目标跨越的重要抓手，因此各地方国企业也应积极同步开展对标行动，主动找准行业标杆，出台实施方案，结合国企改革三年行动深入开展管理提升行动。

2022年是大多数国有企业提升行动的“冲刺之年”，中大咨询注意到，许多企业已取得阶段性重要成果。但随着改革的深入，新的问题也不断浮出水面，特别是对地方国企而言，对标世界一流如何真正做到名如其“实”呢？与央企相比，地方国企在资源禀赋、市场规模方面不占优势，该如何找准标杆开展对标呢？在开展对标时，地方国企应该如何选择适合自身的指标呢？在指标“数字”的背后，还有哪些影响国企发展的关键“本质”值得深挖？

中大咨询认为，在国企改革三年行动的“冲刺期”，地方国企对标世界一流要灵活有序，既要关注对标的“数字”，更要深挖影响成功的“本质”。地方国企可以采用“四步法”、编制“一清单”、绘制“时间轴”三大“利器”，将对标做实、做深，真正实现向管理要质量、要效益、要发展，提高自身综合实力。

一、重温对标背景

开展对标世界一流专项提升行动既是贯彻落实国企改革三年行动方案的重要举措，又是推动国有企业提效率、促发展的重要手段。

外引力——上位政策引领方向

第一，从国家层面看，从十九大首次将国企改革与世界一流企业目标联系起来开始至今，培育世界一流企业实践从初步探索到进阶试点再到全面推广，实现点线面的立体化推进。

图1 国家政策梳理

第二，从区域层面看，各地方国资委积极贯彻落实国务院国资委工作部署，纷纷开展对标世界一流工作，对市属重点企业开展对标世界一流管理行动作出部署安排。2020年以来，各地国资分别通过印发通知及召开启动会等形式开展相关工作，其中深圳国资委更是提出对标淡马锡、再造2家世界五百强的目标。

内驱力——地方国企高质量发展

第一，国有企业“大而不强”问题凸显。地方国有企业资产总额和营业收入等规模指标表现亮眼，但大而不强现象普遍存在，盈利能力与行业头部企业相比普遍偏弱。

一是科技型企业亟需提高科技成果转化率。科技型企业近几年愈发重视科研投入，省级公司2020年研发费用率占比最高约6%，但与优秀科技型上市公司研发费用率15%相比仍有较大差距，同时市级国企净资产收益率最高约5.48%，省级公司净资产收益率约-5.9%，侧面反映国有科技型企业科研成果转化率有待提高。

图2 科技型国企2020年经营情况

二是国有金融公司能力亟需提升。国家级新区净资产收益均值率最高约3.67%，省级和市级金融公司均值约3%，但与行业龙头企业6%的净资产收益率相比仍有一定差距，金融企业亟需提高投资管理能力，完善投资体系。

图3 国有金融企业2020年经营情况

三是平台公司亟需提高自我造血能力。省级平台公司资产规模最大，均值约为1500亿元，营业收入规模约1000亿元，但平台公司盈利能力较弱，国家级新区净资产收益率最高，仅为2%左右，优质平台公司净资产收益率超过6%，因此大多数平台公司提升盈利能力、增强自我造血能力是当务之急。

图4 平台公司2020年经营情况

第二，地方国企聚焦主责主业发展，通过对标世界一流行动实现“以管理提效率、以效率提效益”是根本目的。

近几年，各地方国资委不断推进国有经济结构调整和布局优化，引导国有企业聚焦主责主业，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中、向战略性新兴产业集中。但由于地方国有企业与央企、具有国际竞争力的大型国有企业相比，规模体量相对较小、业务结构相对单一，因此，在对标世界一流行动中，锚定细分行业领军企业，提炼关键成功要素，总结先进管理方法，以管理提效率、以效率提效益是地方国有企业对标世界一流行动的重要目的。

二、破局四大难题

中大咨询对过往的对标行动进行分析，发现部分地方国有企业切实解决了集团管控、法人治理等方面的突出问题，并取得一定成效，但是在关键环节仍暴露出一些核心问题，可总结为对标对象选取不当、对标指标流于形式、对标管理缺乏系统性和提升行动落地不深四个方面。

对标对象选取不当

企业未结合自身情况选取对标对象，缺少对标工作的整体计划，对如何选取标杆企业、建立标杆体系等问题没有明确的思路和有效的方法。

对标指标流于形式

一些企业在对标时，聚焦对标指标表面差异，未开展更深层次的差距分析。具体而言，对标停留在经营指标和财务指标等表面数据，针对数据差异背后的实质原因挖掘力度不足，对标杆企业的关键成功要素（如经营模式、行业布局、管理机制等）识别不足，挖掘层次较浅。需要特别指出的是，本次对标世界一流行动，重点在于“管理提升”，而非单纯地目标对比，因此地方国企在开展对标时，更需要关注标杆企业成功背后的故事。

【案例】资产规模近超过2500亿的广州城投，是广州城市建设的主力军，旗下业务板块多、分布碎片、盈利水平较标杆相比仍有较大提升空间，如何发挥好集团总部的“管总”作用一直是困扰广州城投的难题。2021年，广州城投找准自身管理瓶颈，深度开展与华润集团、上海城投等国内头部企业的对标工作，通过优化组织架构和管控体系，持续提升集团总部的管理能力。

对标管理缺乏系统性

未分层分类进行对标，缺少系统性的思考。对标管理工作应坚持与国企改革三年行动方案、“十四五”战略规划编制协同联动、一体谋划，按照目标导向、问题导向，从企业发展方向、功能定位、战略目标等着手，层层解码，明确企业自身需要具备的能力，通过对标实现管理能力、经营效率的提升。

提升行动落地不深

现阶段，许多地方国有企业都面临对标成果落地性不足、对标工作停留在对标分析层面的困惑。究其根由，是在“分析标杆-确定指标-制定举措-监督反馈”这个闭环中，对落地举措、行动计划和监督考核谋划不清晰、考核刚性不足，导致对标结果的应用和实施举措落地性不深，对标行动成为“纸面计划”。

三、既要关注“数字”，更要关注“本质”——地方国企对标世界一流“四步法”

针对地方国有企业对标工作开展过程中的核心问题，中大咨询围绕“和谁对”、“对什么”、“怎么对”、“怎么用”四方面总结出“对标四步法”，与编制“一清单”、绘制“时间轴”配合使用，确保对标工作上下贯通、全面覆盖、层层落地。

选择合适标杆，分层分类开展

分层分类进行对标对象选择，业绩对标层面通过标杆筛选模型建立标杆库，结合企业自身发展目标选取对标对象，专项对标遵循“三个原则”筛选标杆企业。

第一，业绩对标标杆筛选模型。以量体裁衣为原则，综合考虑行业、规模等因素，选择合适的对标对象。

表1 标杆选取维度表

按“指标获取、数据处理、结果分析”三大步骤展开工作，通过发展能力、业务相似度两类数据的标准化处理，得到标准化分数，以发展能力为横轴，以业务相似度为纵轴，通过建立二维模型确定最终的对标对象。

图5 业绩对标对象筛选模型图

发展能力包含发展规模和发展质量两个子维度，发展规模指标选取近三年总资产、总营业收入;发展质量指标选取近三年利润总额、平均ROE，通过计算加权平均数得出发展能力得分。

业务相似度包含行业分类和主营业务分类两个子维度，行业分类从证监会行业分类、wind行业分类等进行评分;主营业务分类通过前五大主营业务及营收占比相似度进行评分，通过计算加权平均数得出业务相似度得分。

图6 业绩对标对象筛选数据处理

某投资集团根据业绩对标对象筛选模型，遵循“指标获取、数据处理、结果分析”三个步骤，合理筛选出合理的对标对象。

图7 某投资集团标杆选取气泡图

第二，专项对标标杆筛选标准。遵循“三个突出”原则筛选标杆企业，通过管理专项对标行动，促进国有企业在管理观念更加先进、管理基础不断夯实，管理体系不断完善，实现从管理中提效率、提效益的目标。一是突出先进性。重点关注一流企业的外在表现、内在能力、发展潜质，选取国际一流、国内领先的企业进行对标。二是突出可比性。遵循“行业相近、主业相似、属性相同”的思路，分类选取与业务紧密关联的管理维度标杆企业。三是突出针对性。针对企业管理方面的核心问题，有针对性地选取行业标杆进行对标。

表2 标杆选取维度表

【案例】某地方投控集团对标世界五百强
某投控集团立足投控公司功能定位、发展战略、主业方向和商业模式等属性，按照“先进性、可比性、系统性、实效性”的原则精准把握“跟谁对”。

图8 某投控集团专项对标标杆选取

找准核心问题，瞄准先进经验

多维度对标指标体系，从定性和定量、综合和专项、过程和结果等维度着手找准对标维度。

第一，管理对标层面。从战略解码出发，以国务院国资委对标世界一流管理提升行动核心内容为总揽，针对企业薄弱环节，筛选对标重点维度和内容。

表3 管理对标维度

同时将管理对标指标进一步细化，并将指标分为必对和可对两个维度，企业可根据业务类型、发展阶段及发展诉求筛选管理对标指标。

图9 管理对标具体指标

第二，指标对标层面。根据国际通行、广泛接受的平衡积分卡总结指标对标的四个评价维度，形成指标体系，一般包含通用指标和行业特色指标，企业根据未来发展方向、定位和目标等进行筛选。

图10 指标对标体系

【案例1】广州环投集团借鉴和学习广汽集团优秀科技管理经验，提升自主研发能力、完善科技创新管理体系建设，为企业快速发展提供充足的技术力量。

【案例2】华润集团将三项制度改革与对标世界一流结合起来，全面对标标杆企业严控用工总量，实现业绩薪酬双对标，并且探索股权激励、拓宽管理人员选聘渠道以及落实契约化管理。

进行立体对标，夯实发展基础

构建业绩、管理双循环对标模型，明确发展业绩目标和管理提升目标，通过对标找差找短板，实现精准落实促发展。

图11 双循环对标模型

第一，业绩对标循环。企业以发展定位、战略目标为基础，对标行业先进找差距，识别先进企业关键成功因素，制定借鉴性高、落地性强的业务举措，引领企业高质量发展。

图12 业绩对标重点工作

第二，管理对标循环。企业以发展战略为引领，立足发展基础，明确管理提升目标，以问题为导向对标行业先进，切实提升企业内部管理能力，提高企业综合竞争力。

图13 业绩对标重点工作

制定专项计划，保证实施效果

通过编制“一清单”、绘制“时间轴”的方式确保对标工作层层落地见效，同时，国企要加强对标工作组织保障，建立统筹推进落实的工作机制，切实提高国企综合实力。

第一，加强组织保障。企业成立对标提升行动领导小组，建立统筹推进落实的工作机制，加强组织动员、指导督促和考核评估。

图14 加强组织保障重点工作

第二，编制“一清单”。围绕企业需重点提升的管理能力，形成专项对标行动清单，加强重点任务考核，聚焦方案落实，切实提高企业内部管理能力。

图15 某投控集团专项对标行动清单节选

第三，绘制“时间轴”。遵循“先对体系搭建、后对完善细则”“先对影响度高、后对影响度低”的原则确定专项对标工作时间节点。

图16 对标工作开展甘特图

总结

近几年，地方国企对标世界一流专项行动已取得阶段性重要成效，在对标世界一流专项工作收官之际，地方国有企业应持续严格贯彻落实国务院国资委工作部署，强化顶层设计、突出工作重点、抓出改革成效。围绕着“和谁对”、“对什么”、“怎么对”、“怎么用”四个核心问题，根据企业自身发展需要和发展目标开展对标工作，科学详细编制对标世界一流专项清单，聚焦工作落实、强化工作考核，同时绘制时间轴，明确关键时间节点和工作成果，实现对标工作可视化，提升工作效率。