当前是一个充满易变性、不确定性、复杂性、模糊性的“VUCA”时代，组织形式趋向多样化、岗位种类趋向丰富化、员工个性日益多元化；疫情期间，工作形式也不再是以往单一的“朝九晚五”，“做五休二”或者“福报996”，更多企业将工作方式调整为“远程办公”，“弹性坐班”，或者“轮岗轮训”；大浪淘沙的后疫情时代，面临经营危机，不少企业焦虑情绪高涨，只能降薪裁员，断臂求生。

在这些过程中，不可避免地伴随人员配置不足、人员过多、人均效能低下等情况的发生，企业和管理者，要对标公司业务，重新衡量企业人才“选、用、育、留”的标准，合理促进部门各岗配置达到最优状态，实现以能力为核心的闭环人才管理。

企业人才的“选、用、育、留”，往往和“能力、胜任力、素质”等关键词挂钩，而作为衡量标准的岗位胜任力模型，应该被大家重新重视起来。

揭开“高端”的岗位胜任力模型的神秘面纱

资料来源：中大咨询研究整理

 岗位胜任力可以帮助企业和个人真正区别生活成就或工作业绩方面的优劣，它具三大特点：

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误区一：把岗位胜任能力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任能力才能上岗

这种思维忽略了岗位胜任力的可指导性。

首先，区别于任职条件，胜任能力素质是在特定企业环境中，在具体工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征，岗位说明书中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求；胜任能力素质则可以划分等级，可以促使员工了解目前自己的表现在某项能力素质上的等级，也可以给员工提供进阶升级需要表现出何种行为的参考。

误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任能力的范畴

这个误区失去了瞄准影响绩效关键特质的洞察性，忽视了同样能胜任一份工作的每个员工的独立性和个体性。

岗位胜任能力是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括内在动机、知识技能、自我形象、社会角色等，很明显不能“一锅端”，把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任能力的范畴。

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岗位胜任力模型(Competency Model)又叫岗位胜任力素质模型。COMPETENCY 即“素质、资质、才干”等，是指将在工作岗位上取得出色业绩的潜在、持久的行为特征集合在一起而形成的模型，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等。能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接。企业战略决定岗位胜任力模型，岗位胜任力模型为企业的长期目标服务，可以用于设定个人绩效考核指标中的能力指标；帮助选用合适人员优化人员配置；指导员工发展路线制定培养方案；指导制定薪酬及激励机制、评估晋升机制等。

如何构建岗位胜任力模型：岗位胜任力诊断及优化设计

对岗位胜任力模型构建的探讨主要包括模型设计、模型测评、模型使用和模型管理四方面，在此之前先对企业进行岗位胜任力体系建立的成熟度要素诊断评估，可以更好地帮助企业建立个性化的岗位胜任力模型及其管理体系。

企业需要从什么维度判断自己是否具有岗位胜任力体系建立的成熟度呢？答案是从建立前提、所需资源及管理职能三方面，并结合案头分析、见面访谈、调查问卷工具去进行诊断。

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岗位胜任力体系建立的前提，要求企业战略目标明确，组织架构稳定，部门职能清晰且科学，岗位职责清晰且任职资格具有价值。若企业在某一部分有缺失则需针对性地进行补强，否则不宜贸贸然开始建立岗位胜任力体系。

有了建立的土壤之后，还需要劳动力、“肥料”等资源才能加速促进岗位胜任力体系的建设。对企业来说，高层重视，组织支持，岗位胜任力人才充足，岗位信息系统健全等，都是建立这个体系不可或缺的资源。

岗位胜任力作为有效的管理手段必须在公司内部“合法化”，否则会出现无人组织、无人支持体系建设和推进、落地的局面。岗位胜任力体系的管理职能必须要清晰，且要分解到部门及员工。

岗位胜任力体系包括四方面的内容：模型设计、模型测评、模型使用和模型管理。

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模型设计

岗位胜任力模型应该以战略目标达成为出发点，告诉企业需要什么样的人，这些人需要具备什么能力。它为企业培训、为人的素质提升指明了方向。胜任素质模型是以岗位需求为出发点的，而岗位需求又是以企业的战略达成为出发点。

经过个性化推导，可以从领导力、专业技能、通用技能、个性特质四个层面去建立企业胜任力模型的总体框架。

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基于行为描述法，对具体胜任力进行等级划分和定义，以增加岗位胜任力测试水平和改进目标的可操作性。

模型测评

对已定义的能力图各项指标进行效度检测，剔除无效项，形成企业个性化的岗位胜任力模型。

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应用和管理

设计人力资源管理模块和岗位胜任力模型的契合点，充分发挥岗位胜任力在人力资源管理中的作用，可以应用到招聘与任用、学习与发展、薪酬与晋升、考核与评估等过程中。

最后，建立人力资源管理部门、管理层和全公司全员参与的岗位胜任力体系的管理模式，明确各主体在岗位胜任力体系管理中的职责，并对岗位胜任力模型的更新执行实时的动态管理。

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华为和雀巢是如何构建岗位胜任力模型的？

华为的胜任力模型经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程，已成功地融入华为的人力资源管理实践。

华为胜任力模型分类

华为的胜任力模型分为通用胜任力模型与基于职位族的胜任力模型。

另外，各个职位族还细分为更小的族，比如专业族还细分为计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书等族，每个细分都有专门的胜任力模型。不管是通用胜任力模型还是基于职位族的胜任力模型，都做得非常细，绝对不是简单的能力词汇的拼凑。

华为胜任力模型构成

华为胜任力模型的构成包括胜任力词典、胜任力定义、分级标准、标准描述、反映各胜任力要项的关键事件以及评价结果的运用。

在华为的胜任力模型中，对分级标准的制定是非常细致的，可以根据胜任力模型准确评价员工某个胜任力要项的等级。

工欲善其事必先利其器。华为现已将这个胜任力模型运用到职位描述、招聘选拔、任职资格管理、后备干部管理、报酬、培训等一系列人力资源管理流程当中。

雀巢HR 转型发展至今，SSC、COE 与HRBP 三方已能够保持良好的协作，这要归功于它的一个“目标分解”制度——明确在新的一年内HR 首要的几项工作目标，使大家在接下来的工作开展过程中能对工作的优先性有共同的认可，避免在资源协调的过程中产生矛盾。

在HR 制度和工作流程的优化下，雀巢的HRBP 也具有非常明确的胜任力要求，根据其工作职责所需具备的核心能力要求（关键经验要求），雀巢会根据自我测评和直线领导测评之间的能力差行补强，结合针对性的培训或项目培养方案帮助HRBP进程能力提升。即雀巢的HRBP岗位胜任力模型可以概括为胜任力要求、能力诊断、能力提升三个阶段。

结论

胜任力模型是企业人力资源的高端管理方式，是整个人力资源管理框架中的关键环节。

人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。

 参考资料：

《华为的胜任力模型分析》，东城文库

《雀巢 | HRBP 胜任力模型》，人力资源智享会HREC