【背景】

• 珠海大型国有物业公司创立于上个世纪80年代中期，目前位列中国物业服务百强企业第25强内，拥有员工近万人

• 进驻城市50+、服务项目400+，服务面积5000万+平方米

【问题】

 • 经营现状：

√ 物业公司内盘在管面积占比仍保持在90%水平，在同类上市企业中比例较高，市场化程度较低；

√ 住宅业务占比超过80%，缺乏主动开发非住宅业务的热情；

√ 新增外盘项目位于本地，主要为政府/公共客户；

√ 平均人工成本上涨明显，成本压力较，急需回报率高的业态补充；

√ 业多种经营收入占比约较少，相对百强而言占比较小；

• 管控：

√ 实行二级管控，总部对项目实行较为具体的管理，没有像业界一样采用多级管控；

√ 管理经验主要集中在住宅业态，政府业态其次；虽已进入商业、办公业态多年，但未形成规模，占比较百强差距较大；

√ 对于住宅细分业态的服务经验较为丰富，但对于高端商业、高端办公楼、非产业园园区等细分业态的经验较少；

√ 服务经验主要集中在基础服务，增值服务的开发和服务经验有待提升；

√ 在住宅业态总体有着较强的竞争力，其次为政府、办公以及商业业态。

【解决方案】

• 整体思路：从战略入手，明晰基于战略的管控层级，明晰集团总部价值定位，优化各级部门设置，明晰部门职能，设计各部门岗位，明晰各岗位权责

• 具体工作内容如下：

√ 战略规划：在解读集团战略前提下，明晰物业服务业务的价值定位、业务发展策略和职能发展策略；

√ 组织管控设计：基于业务发展战略需要，设计战略型总部+业务专业化管理型总部，明晰总部部门设置；

√ 关键业务权责梳理和流程优化：明晰关键业务管控权责，梳理和优化集团管控流程。 

【成果汇总】 

• 《物业公司战略规划报告》（PPT）

• 《物业公司组织管控设计报告》（PPT）

• 《物业公司关键职责分解表》（EXCEL）

• 《物业公司关键管控流程汇编》（VISIO，含战略管理、业务拓展管理、采购管理、关键财务与人力资源管理等集团管控类流程）