企业对标世界一流第一步！财务共享建设成为高质量发展的基石

引言

在数字经济时代背景下，具有极强的业务模式创新能力成为提高企业核心竞争力的关键命题。置身数字时代，财务管理作为企业管理中的核心环节，成为了企业夯实高质量发展的根基。

一流的企业一定要有一流的财务管理体系支撑。企业需要根据自身情况、所处行业、业务特点等多个角度考虑如何搭建企业财务管理体系，企业需要考虑到财务管理系统未来的发展空间，包括能否针对性解决自身问题，能否为自身企业持久性全面赋能转型。另外，为保障财务体系科学完善并可持续支撑企业整体财务管理水平的提升，在大局大势中谋划财务转型升级、明晰前进方向，成为企业对标世界一流的第一步。

集团企业财务共享中心建设痛点

根据国务院国资委决策部署，面对蓬勃兴起的新一轮科技革命和产业变革，对标世界一流，国有企业在效率效益、战略性新兴产业布局、科技创新能力支撑等方面仍存在差距，国资国企要：一是提高政治站位，把价值创造作为建设世界一流企业的突出地位来抓；二是把握核心关键，切实提升企业价值创造能力；三是强化改革攻坚，构建有利于价值创造的良好生态；四是强化统筹组织，开局之年推动价值创造行动开好头起好步。

大型企业在对标世界一流价值创造要求下，面临着众多机遇与挑战

▏内部诉求与问题

集团化企业跨区域与国际化发展、业务多元化、管理提效与数字化转型等，对财务管理提出新的要求

● 财务运作成本持续上升

● 战略与经营支持不足

● 集团管控缺乏有效抓手

● 财务人才队伍缺乏

▏外部机遇与问题

信息技术飞速发展、监管环境日趋严格、人力成本持续上升，集团财务管理面临新的机遇与挑战

● 大量信息技术手段涌现：OCR自动识别、电子发票、财务机器人、机器学习、语义识别、知识图谱等

● 监管环境日趋严格：一系列征管改革以及严格通道业务、控制杠杆水平、严惩财务造假

● 人力成本持续上升：人口红利消失、生活成本上升、人才紧缺，使得人力成本持续上升

中大咨询解决方案

中大咨询从战略、组织、保障系统入手，为大型集团企业提供财务共享战略规划、组织体系建设、运营管理体系、流程体系建设、信息平台建设等解决方案及服务内容。

▏战略系统——财务共享战略规划

● 明确财务转型愿景和目标，理顺从战略定位、战略结构、办公选址、实施路径等方面进行财务共享中心建设总体战略规划

● 基于财务“三分”原则，财务共享中心服务公司战略规划，履行参谋中枢职能；承担业务合作伙伴，嫁接财务与业务桥梁；低成本高效率完成财务交易和基础信息维护，实现业财数据汇集

● 从集团战略规划、业务区域性、业务多元性、监管以及合规要求等因素综合考虑战略结构

● 总部沟通、运营成本、政策环境以及后勤保障能力是企业财务共享服务中心选址最重要的影响因素

● 有效组织本部团队与成员企业资源，合理安排工作，结合财务共享平台上线切换，协调高效完成本部财务共享中心模式的推广覆盖和补充完善

▏组织系统——组织体系建设

● 找到财务共享中心合理的组织定位是组织架构设计和运行的出发点，对规范内部控制，提高组织效率至关重要

● 聚焦财务共享中心战略目标和能力要求，结合标杆分析，确定财务共享中心部门设置

● 以“协同合作”“适度分工”为导向，同时“动态调整”，明确岗位设置，并进行岗位编制的测算分析

● 根据不同岗位对知识、技能、经验和责任等不同要求，分设管理和专业等多个序列，员工可在不同而互通的职业通道间发展

● 在岗位价值评估与行业对标的基础上，明确薪酬水平，形成薪级薪档表

● 分层分类设计绩效指标体系以及绩效评价管理体系，促进目标能达成、管理有抓手

▏保障系统——运营管理体系设计

● 通过有效的管理工具和多样的管理手段，提升管理效率与管理效果，并同时预见运行过程中可能出现的问题，进行运营与风险管控，主要包括服务管理、标准化管理、知识管理、绩效管理、质量管理、人员管理等方面

▏保障系统——流程体系建设

● 从决策水平、标准化程度等维度，评估财务共享范围

● 重塑以客户为导向的业务链，推进财务流程规范化、完备性、独立性、系统性

● 打通财务服务端到端流程，识别共享服务环节，明确责任主体

▏保障系统——信息平台建设

● 建设覆盖分子公司与分支机构的财务共享运营平台，实现应收、应付、费报、资金管理等领域的财务共享集中管理

● 打通内外部、前后端系统，实现异构系统互联互通，推进业务流、实物票据流、电子档案流流转顺畅高效

企业对标世界一流第一步！财务共享建设成为高质量发展的基石

丰富成功案例

以下为部分大型集团企业建设共享财务中心的实践案例：

◤

【案例】某交投集团财务共享蓝图规划咨询项目

某交投集团业务持续多元化、区域市场以从省走向全国甚至全球、集团业态多样化。但资金分散在各个业务单位，沉淀资金量巨大，资金统筹利用效能较低；各业务单元配置了大量财务人员，财务运营成本较高。集团提出“数字交投”总体目标是利用新技术打造新优势，助力集团迈入“世界一流”，亟需提升财务对快速精准的经营决策提供高效支撑。

中大咨询助力该集团明确了财务共享价值定位，统一了财务转型发展的共识。在组织模式、平台建设、流程再造等方面提出了系统、详细的方案，有效指导财务共享建设；提出了分阶段分步骤实施方案，从试点到推广、从初期到远期，保障财务共享建设适应性和扩展性；打造了开放共享的财务服务平台，实现业财融合与异构融合，加快交投集团数字化转型。

◤

【案例】某能源发展集团财务共享规划咨询项目

某能源集团业务已从传统煤电向港航、物流、机械、化工、贸易等业务拓展和发展，二级企业超过60多家，业务业态丰富多元。但集团总部对下属单位财务管控力度不足业财融合度不够，大量财务数据未能得到充分利用，财务管理对业务决策的支撑不足。

中大咨询帮助该集团构建了大数据平台，实现了数据展示、汇集积累和价值分析的跃升，有效支撑战略决策。打通财务服务端到端，进一步规范财务服务流程、有效提升服务效率。在服务标准、绩效评价、质量管理等方面建立了运营管理体系，确保财务共享有效落地。针对人才招聘、人才培养、办公环境管理、氛围提升等方面，提出具体方案，保障了管理变革有序推进。

◤

【案例】某交投集团财务共享人力资源优化项目

某交投集团完成财务共享中心战略规划、信息平台规划和总体建设规划后，亟需在组织体系建设、人力资源配置和人才发展方面进行系统设计，以支撑财务管理转型落地。

中大咨询帮助该集团财务共享中心内部分工更加清晰、业务协作更加高效，财务共享运营更加顺畅。招聘并留住了一批关键型人才，为集团打造了一直高效财务管理人才队伍，财务转型氛围更加浓厚、共享服务能力得到有效提升。

总结

对标世界一流为大型企业提出了更高的要求，财务共享建设是世界一流企业财务数智化必经之路，是建设一流的关键切入点。中大咨询通过建设共享财务中心，帮助大型企业人力集约化、业务透明化、资金集约化、业财融合化、顺应数智化趋势，帮助企业有效降低运营成本，强化财务纵深管控，有效释放资金效率，实现财务管理转型和战略发展要求。