中大咨询调查发现，62%的企业对自己的人力资源规划评价不佳
· 在现实中，企业往往面临这样的挑战：
· 组织没有基于业务进行系统的人力资源规划，人才结构性短缺与不适任人员冗余长期存在；
· HR部门定位不清，职能面面俱到，但关键职能不突出；
· HR部门提供的服务内容与企业的需求不匹配，无法支撑业务发展；
· 员工体验不佳，无法吸引人才、激励人才；
……
· 中大咨询认为，这主要是因为企业常常将人力资源规划看做是人力资源部门的事情，没有在各层级、各部门间形成通力合作
人力资源规划绝不仅仅是人力资源部门的事情，它需要企业各部门通力合作，同时也是各级管理者的责任。
· 企业决策者：
在企业整体层次上做出决定。企业“一把手”亲自参与，在企业经营战略对人力资源战略规划的影响，以及人力资源战略规划对人力资源管理各体系的影响及其指导方针、政策等方面作出决策。
在跨部门决策上做出决定。企业人力资源分管副总负责对各部门人力资源战略规划的执行情况进行协调和监督，对人力资源战略规划的实施效果进行评估。
· 直线主管：在部门层次做出决定。
加强与人力资源部门沟通，共同实现人力资源战略规划目标；
将本部门的人才培养及人才业绩评估工作纳入自身工作内容。
· HR职能层：在部门层次做出决定。
既要完成本部门的人力资源战略规划工作；又要为各部门提供人力资源战略规划的系统解决方案，并为各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务，如继任者管理计划等。
图1 人力资源战略规划的承担者
中大咨询专家将帮助企业开展系统性人力资源规划，有效应对内外部挑战
· 中大咨询人力资源规划的总体框架
图2 人力资源规划总体框架
· 启动：中大咨询人力资源规划重视深刻的行业洞察与企业管理理解，我们的专家将通过高层研讨会、工作坊等方式，提出专业的观点与假设，与企业领导团队就企业未来的业务发展与人力资源状态达成一致的愿景。
· 诊断：中大咨询将通过标杆研究、差距分析、业务探索等方式，对企业的人力资源效能及人力资源管理机制进行系统性诊断，并通过项目研讨与汇报，确定人力资源优化的重点方向。
· 规划：针对诊断出来的关键性问题，中大咨询将立足企业基础，结合专业研究，提供创造性解决方案，并建立与企业业务发展、战略目标相匹配的、可衡量的人力资源发展目标。
· 落地：中大咨询坚持“授人予鱼，不如授人于渔”理念，在交付人力资源优化实施方案的同时，将通过“陪伴式”服务，帮助企业将人力资源优化相关举措融入到组织的结构与体系之中，帮助企业建立与战略发展相匹配的人力资源管理能力。
· 中大咨询人力资源规划的方法论与关键工具
中大咨询人力资源规划方法论的核心是差距分析，是由企业发展战略推导的人力资源战略与实际的人力资源管理情况之间的差距。中大咨询将根据差距分析确定的数量缺口、质量缺口、结构缺口、管理机制缺口等，制定契合企业发展需要的人力资源规划。
图3 人力资源规划方法论——差距分析
在具体的人力资源规划实施过程中，中大咨询还将结合企业实际及数据支撑情况，采用人力资本扫描、内部劳动力市场分析、外部劳动力市场分析、业绩影响因素模型等工具，让人力资源规划具体化、数量化。
· 人力资本扫描：
从人力资源和业务发展角度，分析目前实际的和未来理想的人员能力要求，以及人力资源政策执行的状况；
通过访谈和调查，确立企业经营战略和人力资源战略的联系；
分析、确定影响企业获取、保留理想的人力资源的关键因素与政策。
· 内部劳动力市场分析：使用企业的内部数据，分析并确定人力资源管理各个方面的关键症结，建立人力资源投资分配价值最大化分析模型，指导人力资源规划的决策。
· 外部劳动力市场分析：分析关键岗位的技能需求，建立市场劳动力供给预测模型，以衡量企业在当前人力资源结构基础上实施改变行动的难易程度。
· 业绩影响因素模型：根据企业业务模式建立分析模型，模拟不同的设计参数对业务的影响，确认关键风险因素，跟踪人力资源规划落地的实时效率与效果。
· 中大咨询人力资源规划的交付
中大咨询人力资源规划包括数量规划、结构规划、素质规划和功能规划，旨在帮助企业通过“企业战略-人力资源战略-人力资源战略规划”的良性互动，不断增强人力资源管理的价值创造能力。
· 人力资源数量规划：确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类职种人员配比关系或比例，进而确定人力资源供需计划；
· 人力资源结构规划：依据行业特点、企业规模、未来重点发展的业务及业务模式，对人力资源进行分层分类，设计和定义企业的职类职种职层的功能、职责及权限等，理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系；
· 人力资源素质规划：设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等；
· 人力资源功能规划：明确人力资源管理各功能模块如何优化，以及如何支撑企业的战略目标达成