您在实施绩效管理时，是否常常碰到以下问题：
l 绩效管理与企业战略脱节，绩效指标不能促进企业战略目标达成；
l 绩效管理与企业文化脱节，得不到企业文化的支持；
l 企业领导不重视绩效考核，人力资源部门无法推动绩效管理落地；
l 只看过去、只看结果、只看财务指标，忽视过程与行为；
l 企业绩效与部门、个人绩效目标脱节；
l 考核重点不突出，考核指标难量化且指标间缺乏内在逻辑关系与内在一致性；
l 考核方法脱离实际，不符合行业特点与企业发展阶段，不能适用不同部门与不同类型员工；
l 绩效管理未与企业管理的改进有效结合，不能发现并分析企业经营管理过程中的问题；
l 缺乏制度保障及其他管理体系的支持与配合，或者有制度却为严格落实；
l 重视向下压指标，忽视通过沟通就绩效目标达成共识、提高工作过程效率、提升能力；
l ……
中大咨询认为，这是因为企业在实施绩效管理时，都或多或少踏入了管理误区，没有让绩效管理体系充分发挥承上启下的作用。
|绩效管理是企业经营管理大循环的交接点，向前承接战略、计划落地，向后运用到薪酬激励、人才培养等人力资源管理模块
l 战略先导：绩效管理的原点是企业战略
从外部环境与内部基础分析入手，企业需要明确涵盖愿景、使命、价值观的战略定位，继而开展中长期发展规划，将规划落实到行动方案，并匹配相应的风险控制与战略评估，形成战略闭环。这其中行动方案应与企业的计划预算协同，成为企业预算管理的切入口。
l 预算协同：绩效管理应与企业计划预算一致
从战略行动方案入手，将企业战略目标层层分解，落到组织、部门与个人，形成自上而下的目标体系，继而转化为绩效计划，成为绩效管理的起点。
l 绩效驱动：引导各层级组织与个人为达成战略目标而努力
绩效管理是一个不断循环的过程，绩效计划是起点，通过绩效实施、绩效评估和绩效反馈的循环，不断将企业战略任务落到实处，从而推动战略目标的达成。
l 激励保障：运用绩效结果，从而进一步促进绩效管理的有效性
绩效结果需要运用到薪酬、激励的实施之中，通过工效挂钩，使组织、部门与个人更加重视绩效的落地，从而推动绩效管理进入正向循环。
图1 绩效管理是企业经营管理大循环的交接点
|绩效管理是自上而下的目标分解与自下而上的绩效承诺的结合
绩效管理可以分为组织绩效和个人绩效，两者相互区别又相互结合。一方面，组织绩效根据组织的权责划分可以自上而下逐级分解并承接组织目标；另一方面，个人绩效根据员工所任职位的职责，自下而上逐级承诺绩效来保证组织目标的达成。
图2 绩效管理包括组织绩效和个人绩效